Teamanalyse

Teamet har en tydelig kombinasjon av analytisk grundighet og operativ gjennomføringskraft. Det betyr at saker som tas opp her, både blir tenkt gjennom og faktisk fulgt opp. Det er en sjeldnere kombinasjon enn ledergrupper flest har.

Teamet har også en god fordeling mellom personer som naturlig stiller spørsmål og personer som naturlig konkluderer. Det skaper produktiv friksjon når den blir brukt godt – og frustrasjon når den ikke blir forstått.

En tredje styrke: teamet har lav grad av prestisjekamp. Folk gir hverandre plass, og det er ikke en kultur for å skulle hevde seg. Det gir trygghet å være i, og det gjør at de gode innspillene ikke blir holdt tilbake av posisjonering.

Det teamet har lite av, er personer som naturlig representerer brukerens, kundens eller den andre partens perspektiv i diskusjoner. Beslutninger har derfor en tendens til å bli teknisk gode, men noen ganger lite forankret i hvordan de oppleves utenfor rommet.

Teamet har også få personer som naturlig løfter de mellommenneskelige aspektene i et tema. Saker som handler om personalmessig konsekvens eller kulturelle effekter risikerer å bli behandlet for kjapt, ikke fordi noen er likegyldige, men fordi ingen i rommet har det som sin naturlige inngang.

Det er nyttig å vurdere om dette skal kompenseres ved bevisst rolle (én person får i oppgave å løfte disse perspektivene i hver sak), eller ved framtidige rekrutteringer.

Et typisk møte i dette teamet ser sannsynligvis slik ut: en sak legges fram, to–tre stemmer tar raskt eierskap til diskusjonen, det formes en konklusjon, og møtet går videre. De øvrige nikker, noterer, eller stiller et oppklarende spørsmål. Det ser ut som enighet. Det er ikke alltid det.

De som ikke tar plass i samtalen, er ikke passive. Måten deres å bidra på er mer tilbaketrukket – de tenker ferdig før de snakker, og rommet er ofte lukket før de er klare. Teamet mister verdifulle innspill av denne grunnen alene, og merker det først når en beslutning møter motstand utenfor møtet.

Det er også en tendens til at uenighet uttrykkes indirekte. En bemerkning i pausen, en e-post dagen etter, en lav energi i oppfølgingen. Det er ikke konflikt – det er kommunikasjonsstil. Men effekten på beslutningskvalitet er reell.

Et praktisk grep: før en beslutning lukkes, gå eksplisitt rundt bordet. Ikke «er det noe mer?», men «hva tenker du, konkret, om denne beslutningen?» til hver enkelt. Det føles overflødig for to–tre i rommet, og avgjørende for resten.

Teamet beslutter raskt når saken er innenfor rammen alle deler. Når saken berører verdier eller områder der det er reell uenighet, har teamet en tendens til å la beslutningen drive – ikke ved konflikt, men ved å snakke seg rundt det.

Det er nyttig å gjøre et tydeligere skille mellom diskusjoner som skal lukkes der og da, og diskusjoner som krever flere møter. Begge er gyldige – men de må navngis.

Det er lav risiko for åpen konflikt i dette teamet. Det betyr ikke at det er lav risiko for uløst uenighet. De to er ikke det samme. Et team som ikke har konflikter åpent, kan ha mer uløst stoff under overflaten enn et team som tar diskusjonene høyt.

Den største risikoen for teamet er at uenighet sublimeres og dukker opp som lav energi, manglende eierskap til beslutninger, eller stille tilbaketrekning fra enkelte tema. Dette er vanskeligere å adressere enn åpen konflikt, fordi det ikke er noe konkret å peke på.

Tre ting verdt å holde fast i: hvem som tar plass i samtalen og hvem som ikke gjør det; hvordan uenighet faktisk uttrykkes i dette teamet (ikke hvordan dere tror den uttrykkes); og hvilke perspektiver som mangler i rommet når en sak diskuteres.

Et team som er bevisst på disse tre tingene, tar bedre beslutninger enn et team som er flinkere på enkeltsaker.

Denne analysen er ikke en evaluering av teamet, og den er ikke en oppskrift på hvordan dere skal arbeide annerledes. Den er et språk – et sett observasjoner dere kan bruke til å se dere selv klarere.

Det enkleste neste steget er å lese analysen sammen, og bli enige om to–tre konkrete vaner dere vil prøve i de neste tre månedene. Større endringer kommer sjelden fra store grep. De kommer fra at et team begynner å se sine egne mønstre tidligere enn før.