Lederanalyse

Du leder gjennom å tenke først og handle deretter. Du har en sterk indre struktur som du bruker til å holde orden på prioriteringer, og du foretrekker å forstå et problem grundig før du tar grep. Det gir lederskapet ditt en forutsigbarhet som folk verdsetter.

Du er sannsynligvis mer komfortabel med å lede gjennom kompetanse enn gjennom karisma. Du overbeviser ikke ved volum, men ved presisjon. Det fungerer godt i fagmiljøer og i situasjoner der saken må stå støtt – mindre godt i situasjoner der det er ren energi som etterspørres.

De som rapporterer til deg, opplever deg sannsynligvis som tydelig, faglig solid og forutsigbar i prioriteringer. De vet hva du står for og hva som er viktig for deg. Det skaper trygghet, og det er en av grunnene til at folk velger å bli i teamet ditt.

Samtidig kan du oppleves som mindre tilgjengelig enn du selv tror. Du har et høyt arbeidstempo og er ofte mentalt opptatt med en sak når noen forsøker å nå deg om en annen. For deg er det effektivitet. For den som står foran deg, kan det føles som å forstyrre.

Likestilte ledere opplever deg sannsynligvis som lojal og saklig, men kanskje vanskelig å lese følelsesmessig. Du gir lite signaler om hvordan du har det selv. Det skaper respekt, men det kan også skape avstand.

Under press blir du tydeligere, ikke mer rotete. Du beholder oversikten, prioriterer raskt, og kommuniserer hva som skal skje. Det er en betydelig lederstyrke som ikke alle har, og det er sannsynligvis grunnen til at du har fått det ansvaret du har.

Du holder også hodet kaldt i konflikt. Du blir ikke personlig, du blir ikke defensiv, og du klarer å skille mellom sak og person på en måte som beroliger menneskene rundt deg.

Et tredje trekk som ofte ikke kommenteres: du er sjelden den som svikter under press. Andre kan stole på at du gjør jobben din, også når den blir tyngre enn forutsatt. Det er en stillere kvalitet, men den er en av de mest verdifulle.

Den største blindsonen din er sannsynligvis at du undervurderer den emosjonelle belastningen andre står i. Du tåler mye selv, du hever stemmen sjelden, og du bærer egne reaksjoner privat. Du forventer derfor – uten å være klar over det – at andre gjør det samme. Det gjør de ikke.

En annen blindsone er at du kan undervurdere hvor mye plass du tar i et rom. Du tror du legger fram et forslag til diskusjon. Andre opplever det som en beslutning. Det fører til at gode innspill ikke kommer fram, ikke fordi du har avvist dem, men fordi rommet for å komme med dem aldri ble åpnet.

En tredje, mer subtil blindsone: du kan tolke andre menneskers behov for trygghet og bekreftelse som ineffektivitet. Du tenker at hvis de bare gjorde jobben sin, ville de slippe usikkerheten. For mange mennesker er det motsatt – det er nettopp tryggheten som muliggjør at de gjør jobben sin godt.

Du tar beslutninger raskt når du har data. Du tar dem også raskt når det er klart at videre venting ikke gir bedre data. Det er en moden beslutningsstil som er sjeldnere enn man skulle tro.

Du har en tendens til å beslutte alene. Det er en styrke i tempo, en svakhet i forankring. Beslutninger som er teknisk gode, men som ikke har eierskap i organisasjonen, ender ofte med å bli omkamper. Du sparer tid i beslutningsøyeblikket og taper den igjen senere.

Du bygger sterkest team når du bevisst kompenserer for det du selv ikke prioriterer naturlig: emosjonell temperatursjekk, åpning av rom for innspill, eksplisitt verdsetting av folk.

Du trenger ikke å bli en annen type leder. Du trenger å være eksplisitt om det som for deg er underforstått. Et team som vet at sjefen mener noe positivt fordi sjefen sier det – ikke fordi sjefen ikke sier noe negativt – fungerer annerledes.

Vurder også å bygge teamet med komplementære profiler. Du har ikke bruk for flere av deg selv. Du har bruk for noen som er sterkere på det du selv ikke har overskudd til.

Hovedutfordringen din som leder er ikke kompetanse. Det er bevissthet om hvordan andre opplever deg, og vilje til å justere på områder som ikke er problemområder for deg, men som er det for noen rundt deg.

Tre konkrete grep å vurdere: be om tilbakemelding på hvor tilgjengelig du oppleves som; vær eksplisitt om at et forslag faktisk er et forslag, ikke en beslutning; sett av tid hver uke til samtaler som ikke handler om sak – bare om mennesker.